De groeifase van je onderneming begrijpen en gebruiken.

Juliëtte

In Groei, Inspiratie Geplaatst

Tijdens mijn trajecten valt op dat er veel overeenkomsten zijn in de uitdagingen die er liggen omtrent groei. Een groot deel van het succes begint bij inzicht van het management in welke fase het bedrijf zit en wat het (vaak vanuit hunzelf) nodig heeft om een volgende stap te kunnen maken. Kijkend naar de literatuur over organisatie groei en welke te hanteren managementstijl, is het ‘5 Phases of Growth’ model van Larry Greiner een veel aangehaald model. Ondanks het feit dat het model dateert uit 1972, is het naar mijn mening voor iedere ondernemer of management team van een snelgroeiende organisatie van belang dit model te kennen en in haar voordeel te gebruiken. Om die reden een uitgebreide blogpost waarin de eerste drie fases van het model worden toegelicht.

Introductie groeimodel Greiner

Het groeimodel van Greiner is uitgewerkt op basis van een groot aantal analyses van bedrijven en is verschenen in een artikel in de Harvard Business Review, ‘Evolution and Revolution as Organizations Grow’. De eerste publicatie was in 1972 en als klassieker is het artikel in 1998 nogmaals gepubliceerd. Greiner onderscheidt 5 verschillende ontwikkelingsfases voor groeiende bedrijven. Elke fase bestaat uit een periode van evolutie (gestage groei, periode van rust), gevolgd door een periode van revolutie (een opstand tegen de heersende managementstijl, periode van ‘crises’). Greiner stelt dat geen enkele fase overgeslagen mag worden, omdat het volledig doorstaan van elke periode essentieel is voor de volgende fase. De leereffecten uit de voorgaande fase zijn immers de bouwstenen voor verdere groei.

Omdat mijn werkzaamheden zich specifiek richten op begeleiding van middelgrote organisaties en deze zich bevinden in de eerste drie fasen van het model van Greiner, volsta ik met het toelichten van de eerste drie fases aangevuld met mijn eigen bevindingen. Voor de overige twee fasen, fase 4 coördinatie en fase 5 samenwerking, en welke bijbehorende managementstijl nodig is, verwijs ik jullie naar het daadwerkelijke artikel.

Groei fases en bijbehorende managementstijl

No alt text provided for this image

1. Groei door creativiteit

De eerste groeifase is groei door creativiteit. In deze fase, de geboortefase van een organisatie, ligt de nadruk op het creëren van het product, het bouwen aan het merk en het veroveren van een plek in de markt.

Kenmerken van deze creatieve fase zijn:

  • de oprichters zijn heel hands-on en ondernemend gericht zijn
  • alle energie is gericht op het maken en verkopen van een nieuw product waardoor veel (ad hoc) kansen worden aangegrepen. weinig structuur in de organisatie en de (vaak jonge) werknemers bekleden verschillende functies tegelijkertijd.
  • De onderlinge communicatie tussen de medewerkers is meestal informeel en het neigt naar een vrienden of vriendinnenclub te gaan. ‘We hebben het heel gezellig samen’ en ‘We doen alles met z,n allen’ is meestal de interne cultuur die er heerst.
  • Er worden lange uren gemaakt en deze worden beloond met bescheiden salarissen en de voordelen die het hebben van een eigen bedrijf met zich meebrengt.

Het krachtige aan deze fase is dat creatieve activiteiten nodig zijn voor een bedrijf om het uit de grond te trekken. Maar bij groei ontstaat meer vraag naar het product, waardoor grotere productieruns nodig zijn en hierdoor ook meer productiekennis en behoefte aan efficiëncy. Ook komen er nu meerdere medewerkers, die niet uitsluitend gemanaged kunnen worden door middel van informele communicatie en niet enkel gemotiveerd worden door intense toewijding aan het product of de organisatie. Zij vragen andere vormen van beloning zoals hogere salarissen.

Het effect van dit alles is dat extra kapitaal nodig is en nieuwe boekhoudkundige procedures voor financiële controle is nodig. De oprichters worden in deze fase belast met ongewenste management verantwoordelijkheden. Ze waren immers geen bedrijf begonnen met de ambitie om te gaan managen, maar juist om hun passie uit te oefenen. Ze proberen op dezelfde wijze door te werken en te handelen zoals ze in het verleden deden. Echter dit is juist niet hetgeen deze fase nodig heeft.

Leiderschapscrisis ontstaat

De eerste crisis ontstaat, de leiderschapscrisis. De vraag rijst: wie gaat het bedrijf leiden en zorgt ervoor dat de organisatie uit de verwarring en bestuurlijke problemen komt? Een sterke manager is nodig, eentje die de noodzakelijke kennis en vaardigheden heeft om nieuwe werkwijzen te introduceren. Als ook een goede structuur kan aanbrengen. Maar het vinden van een dergelijke manager is makkelijker gezegd dan gedaan. De oprichters zijn meestal niet van plan om opzij te stappen, ook al passen ze eigenlijk niet meer bij de job.

Hier komt de eerste kritische keuze dat een groeiende organisatie moet maken: het neerzetten van een sterke bedrijfsleider (CEO) en daarmee zelf een stap opzij zetten of een sterke business manager (ook wel General Manager, Managing Director of COO genoemd) die acceptabel is voor de oprichters en de mensen in de organisatie. Bedrijven die de eerste crisis overleven door het aanstellen van een goede bedrijfsleider of business manager gaan een nieuwe periode in van groei. Een periode die in het teken staat van groei door leiding / directie.

2. Groei door directie

Kenmerken van deze periode groei door leiding:

  • de organisatie krijgt een overzichtelijke organisatiestructuur
  • functies worden uit elkaar gehaald en werknemers worden verantwoordelijk gemaakt voor een bepaald specialisme in plaats van verschillende disciplines samen
  • er ontstaan afdelingen met aan het hoofd een manager
  • MT (management team) meetings komen van de grond
  • procedures en regels worden ingesteld
  • inkoop en voorraadbeheer worden meer gereguleerd
  • budgetten en bijbehorende beloningen worden vastgesteld
  • processen worden strak getrokken
  • de communicatie wordt formeler en onpersoonlijker.
  • er ontstaat een hiërarchie.

Autonomie crisis ontstaat

Er zit een nieuwe crisis aan te komen, de autonomiecrisis. Immers, het gevolg is dat de nieuwe manager en enkele sleutelfiguren in de organisatie de verantwoordelijkheid voor het runnen van de organisatie naar zich toe gaan trekken en de laag eronder in toenemende mate behandeld wordt als functionele specialisten die hun autonome beslissingsbevoegdheid (die ze in het begin wel hadden) uiteindelijk moeten inleveren. Medewerkers en vooral de medewerkers die er vanaf het begin af aan erbij waren, voelen zichzelf gevangen in een omslachtige en gecentraliseerde hiërarchie. In hun ogen hebben zij meer kennis over de kern (het DNA) van de organisatie, de markten en producten waar ze mee werken dan de mensen aan de top. Ze worden gemanaged tussen enerzijds het volgen van procedures en anderzijds het nemen van eigen initiatief. Ze verlangen weer terug naar de autonomie van vroeger.

Op dit punt is het vaak ook zo dat een organisatie niet altijd de juiste kennis en ervaring in het team heeft zitten. Er worden personen voor verschillende sleutelposities van buitenaf gehaald. Personen met ervaring, die ‘het reeds hebben gedaan’. Dit betekent dat er zwaargewichten binnen gehaald worden dat tot gevolg heeft dat de oude garde zich ofwel niet meer op hun plek voelt zitten en vertrekt ofwel er moet afscheid van genomen worden omdat ze onvoldoende ervaring hebben. Door het aannemen van deze nieuwe ‘zwaargewichten’ en grote verantwoordelijkheden ook in hun handen te leggen, ontstaat een nieuwe periode van groei, groei door te delegeren.

3. Groei door delegeren

Kenmerken van deze fase:

  • Het hogere management (in deze fase ook wel directie genoemd) gaat meer op strategisch niveau werken
  • er ontstaat een gedecentraliseerde organisatiestructuur waarbij gemanaged wordt op basis van periodieke rapportages
  • Managers worden afgerekend op targets en doelstellingen
  • Hoge bonussen worden gebruikt om de motivatie te stimuleren
  • De grootste groei ligt vaak ook meer internationaal dan nationaal en er worden verschillende landen aangeboord. Dit kan vragen om een specifieke product en marketing aanpak per land.

Binnen deze fase ontstaan serieuze problemen als het hoger management controle verliest over de gedecentraliseerde business. Autonome managers in het veld gaan hun eigen weg zonder zich al te veel aan te trekken van coördinerende plannen, geld, technologie en de mensen binnen de rest van de organisatie.

Controle crisis ontstaat

De organisatie komt in een controle crisis terecht. Het hogere management (de directie) wil weer controle over de totale onderneming. Enkele directies proberen terug te keren naar een gecentraliseerde organisatie, maar dat mislukt meestal door de enorme omvang van activiteiten. De bedrijven die deze crisis overwinnen, lukt dit door een aanpak gericht op coördinatie en toezicht. De organisatie belandt in fase 4.

Zoals reeds aangegeven, richten mijn werkzaamheden zich voornamelijk op fase 1 t/m 3 en voor fase 4 en de benodigde managementstijl verwijs ik jullie naar het artikel van Greiner.

Rest mijn vraag: is het voor jou duidelijk geworden in welke groeifase jouw bedrijf zit en wat de organisatie op dit moment van jouzelf nodig heeft?

0 Reacties

Laat een reactie achter